企业战略的目标

1. 企业战略的目标

　　计划有一个很重要的概念，即战略意图，所有的计划都是要达成战略意图。  企业战略  的目标是指什么内容?我们如何制定一个好的企业战略?我为你带来了“企业战略的目标”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
   
      
       　　企业战略目标性   
    　　(1)企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。
   
    　　(2)企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。
   
    　　(3)企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。
   
    　　(4)企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标;既包括总体的全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。
   
    　　(5)企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。
   
    　　①获利程度。获得满意的、较高水平的利润，是实行战略管理的企业主要目标之一。
   
    　　②产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着企业的贡献程度，在市场稳定的条件下，产出能力与获利水平呈正相关。
   
    　　③竞争地位。企业产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标，提高企业的竞争地位是企业战略目标之一，不占领市场的制高点，企业的经济目的就无法实现。
   
    　　④技术水平。企业的技术水平标志着企业参与竞争的能力，决定着产品的市场地位，关系到企业的战略选择，企业常常将技术领先作为重要的战略目标。
   
    　　⑤员工发展。21世纪，员工的发展与企业的发展具有同等重要意义，而且员工必须先于企业发展，才能形成企业的核心竞争力，员工技能开发战略是企业发展战略极其重要的支撑点。
   
    　　⑥社会责任。现代企业是为了人民即消费者而存在的，也是为了提高人民的物质、  文化  、精神生活质量而存在的。
       　　企业战略目标始于战略机会   
    　　计划的战略机遇
   
    　　计划有一个很重要的概念，即战略意图，所有的计划都是要达成战略意图。战略意图从哪里开始?从分析行业属性开始。行业属性决定了战略属性。
   
    　　行业属性有两种：一种是资源型行业，一种是机会型行业。资源型行业一般是成熟行业，比如家电行业，几乎不给后来者任何机会，没有实力就别在行业混。跨国公司和发达国家基本如此。成熟行业的企业，是基于资源的稳健性战略。
   
    　　机会型行业意味着行业未来将走向成熟，但是现在仍然是不成熟行业。有两个判断标准：一是行业未来会不会集中，二是高速成长期在什么阶段。机会型行业的特点是低门槛、颠覆式的高成长。处于这个行业的小企业的最大隐患是，不要以为小规模的时候活下来了，只要继续做大就能够活得更好。
   
    　　在机会型行业，企业不能按照资源型行业的  方法  制定目标，即我有多少资源，我就做多少事。这个行业的资源是输入型的，外部资源都向这个行业集中。在机会型行业，最后的胜利者不是资本滚动企业(通过资本投入产生利润，再投入重复生产)，而是资源集聚性企业。
   
    　　三一重工的董事长被采访时曾说过一句话：“有一家同行，管理不粗放，企业做得很精致，15年前规模比三一大，利润比三一高(很显然这是一个很稳健的企业)，今天的销售额却只有三一的20%……我们是管理粗放，我们适度超前，但是我们也抓住了机会。”
   
    　　三一重工正是抓住了过去五六年的战略机遇。而今，随着房地产调控，其他企业再也没有这样的机会了。
   
    　　通过战略机会来确定企业的战略意图，进而确定经营模式，最后得出企业的目标是什么。
   
    　　计划的杠杆
   
    　　一定要记住，中国企业的成功，最大的助力是机会。
   
    　　普通计划，不需要杠杆效应。创造奇迹的计划，则需要杠杆效应。什么是杠杆效应?就是：“给我一个支点，我能撬动地球。”
   
    　　什么能够成为完成计划的杠杆?在中国，这个杠杆通常是机会。制订战略计划，要从寻找战略机会开始;实现年度计划，要从寻找战术机会开始。战略机会是等来的，战术机会是找来的。
   
    　　机会永远存在，关键是如何发现机会，在内部发现还是外部发现?机会在外部，谁最有可能发现机会?答案是：与外部打交道的一线人员和高管。大多数高管在公司处理内部事务比较少，他们就是寻求资源的。在企业内部做流程的人更多倾向于问题，一线的人更多倾向于机会。
   
    　　战略目标始于战略机会，发现机会不是普通人所具备的思维，那么怎样发现机会呢?这就需要学会开“机会分析会”。
   
    　　一般的会议是问题分析会，很少有人开机会分析会。问题分析会通常越开越沮丧，最后并不一定能解决问题，或者问题越来越多。
   
    　　召开机会分析会是个好方法，抓住了机会就解决了问题。但是，普通人是没有这种思维的，要把机会分析会作为一个流程：找不到出路时，就召开机会分析会。
   
    　　计划的“方向盘”
   
    　　计划好了，如果没有按计划执行怎么办?这就需要控制系统。
   
    　　中国人习惯于结果控制，结局是亡羊补牢，不可挽回。所以最重要的控制是过程控制。这就如同火箭升空后，必须随时掌握飞行状态，不能等它落地后再控制。
   
    　　管理始于计划，终于控制。控制是保障系统，确保目标实现或者改变目标。控制系统如同汽车的方向盘，没有方向盘的汽车没人敢开。
   
    　　要实现控制，首先要建立信息反馈系统。西方的标准做法是“纸上作业”。按照ISO9000的说法，该说的说到，说到的要做到，做到的要见到。没有记录就没有发生。中国人很反感“纸上作业”，认为这是浪费工夫。在正常情况下，确实像浪费工夫，但出事就不同了，能够把信息传递给管理层。
   
    　　“纸上作业”现在已经改为“电子作业”了，做法变了，但逻辑是一样的。
   
    　　实施“电子作业”后，就要建立分析系统，对员工的工作进行有效性分析和效率分析。深圳有一家企业，为所有员工建立一个短信平台。每个员工将自己的行程和工作内容通过短信方式发到平台上。所有有权限的人员都能查验到这个员工的短信记录。可惜，这家企业不会分析，信息系统没有发挥控制作用。
   
    　　我曾经利用这个系统分析过20名业务员，发现只有20%的业务员在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以为这是一家很差的企业，这是一家行业龙头企业。即使这样一家企业，通过分析系统进行矫正，员工的业绩可以提高3倍。
   
    　　建立控制系统，就可以达到下列结果：虽然员工远在千里之外，但管理的法眼无处不在。
   
    　　数字化的目标当然要重视，因为它与每个员工的收入相关。但一个有灵魂的目标，绝不是简单的数字化目标。
   
    　　年度计划这个话题，并没有给读者提供一套工具性的方法，而是希望给年度计划注入灵魂，向前看，打通战略;向下看，打通动作。意图明显，目标明确，方法有效可控——这就是年度计划希望达成的目标。
       　　企业战略制定的四种方法   
    　　1由下到上的方法
   
    　　这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。
   
    　　但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。
   
    　　不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。
   
    　　但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。
   
    　　2自上而下的方法
   
    　　这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。
   
    　　这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。
   
    　　一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。
   
    　　3协商式的方法
   
    　　这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。
   
    　　这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种耗费会由于战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。
   
    　　另外，这种方法下，在制定战略过程中，公司管理者会特别注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方向使各业务部门的战略形成一个公司战略组合。
   
    　　4半自治式的方法
   
    　　这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。
   
    　　其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目标而制定的。业务部门战略形成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。
   
    企业战略的目标相关  文章  ：
   
    1. 企业战略发展目标 
   
    2. 企业战略目标由哪些构成的 
   
    3. 企业战略的目的 
   
    4. 企业战略目标怎么实施 
   
    5. 目标市场拓展战略怎么实施

2. 企业投资战略的介绍

企业投资战略 (Investment Strategies of Enterprises)是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。 烽火猎头专家认为企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略，是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。

3. 战略投资的目的有什么?

公司引进战略投资是什么意思呢？有什么作用？  
 这有两方面理解，说白了一是为了增加资本金，公司缺银子。战略投资也是有期限的，得了利益也是要走的。二是出于利益，有的公司不缺钱，也要引资入股，分明就是利益输送
  财务投资和战略投资有什么区别  
 当下活跃在私募股权投资市场的投资者，主要分为财务（金融）投资者和战略投资者。无论是财务投资者还是战略投资者，都能为所投资的项目提供资金支持，但两者之间有很大的区别。
 
 战略投资者。通常是和拟投资企业属于同一行业或相近产业，或处于同一产业链的不同环节。其投资的目的除了获取财务回报以外，更看重其战略目的。如果企业希望在获取资金支持的同时，获得投资者在公司管理或技术方面的支持，通常会选择战略投资者。这有利于提离公司的行业地位，同时可以获得技术、产品、上下游业务或其他方面的互补，以提高公司的赢利和增长能力。
 
 战略投资者通常比财务投资者的投资期限更长，因为战略投资者进行的任何股权投资是其长期发展战略的一部分，是出于对生产、成本、市场等方面的综合考虑，而不仅仅着眼于短期的财务回报。例如，众多跨国公司近年在中国进行的产业投资是因为他们看中了中国的市场、研究资源和廉价劳动力。因此.战略投资者对公司的控制和在董亊会比例上的要求会更多.会较多地介入管理，这会增加双方在管理和企业文化上磨合的难度。
 
  
 
 引入战略投资者的一个重要风险是他们可能成为潜在竞争者。如果一家跨国公司在中国参股数家企业，出于战略的整体考虑来安排产品和市场，就可能与引资企业的长期发展战略或目标相矛盾。国内一些曾经的知名品牌在引入境外战略投资者后被打入冷宫，就是这一风险的真实写照。
 
 财务投资者是指那些主要出于财务目的的投资者，独立的私募股权基金一般属于这一类。财务投资者的基金经理未必不是行业专家，特别是一些有行业倾向和丰富行业经验的私募股权基金。金触投资者和战略投资者对所投资企业有以下三个方面的不同要求：
 
 多数财务投资者除了在董亊会层面上参与企业的重大战略决策外，一般不参与企业的曰常管理和经营，也不会成为潜在的竞争者。投资完成后，财务投资者对自己的投资项目就很难控制，因此他们更加重视对行业成长性和管理团队素质的考察。
 
 财务投资者关注投资的中期回报，以上市为主要退出途径。所以在选择投资对象时，他们就会考察企业3~5年后的业绩能否达到上市要求，其股权结构适合在哪个市场上市，而他们在金融方面的经验和网络也有助于公司未来的上市。即使财务投资者在投资后获得了控股权，他们也不准备长期保持对一家企业的控制，在企业公开上市后，公司的控制权会再次回到企业内部。所以如果一家企业希望保持其独立性，财务投资者是最佳的选择。
  战略投资具体是指什么样的投资和财政投资有什么区别  
 投资一般分为财务性投资和战略性投资。财务性投资就是向一个项目或是公司注入资金以实现入股控股。战略性投资就是向你所看好的项目或公司提供公司内部管理机制的转变。
 
 对于战略投资，并没有统一的官方概念，法律法规中也很少出现“战略投资”或“战略投资者”的字眼。最早出现该词的法律文件是1997年7月中国证监会发布的《关于进一步完善股票发行方式的通知》。《通知》明确规定：“与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票的法人，称为战略投资者。”
 
 从法规规定中可以看出，对于战略投资者，首先要与发行公司业务联系紧密；其次要出于长期投资目的而较长时间地持有股票。由此可见，一福认为，战略投资指依附于某个行业，以提升某个产业、培育产业的领头企业为目的；或者以进军某个产业，在产业中占据重要地位等位目的的投资。
  战略投资与私募股权投资有什么区别？  
 对于战略投资，并没有统一的官方概念，法律法规中也很少出现“战略投资”或“战略投资者”的字眼。最早出现该词的法律文件是1997年7月中国证监会发布的《关于进一步完善股票发行方式的通知》。《通知》明确规定：“与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票的法人，称为战略投资者。” 一般认为，战略投资指依附于某个行业，以提升某个产业、培育产业的领头企业为目的；或者以进军某个产业，在产业中占据重要地位等为目的的投资。
 
 从法规规定中可以看出，对于战略投资者，首先要与发行公司业务联系紧密；其次要出于长期投资目的而较长时间地持有股票。由此可见，一般认为，战略投资指依附于某个行业，以提升某个产业、培育产业的领头企业为目的；或者以进军某个产业，在产业中占据重要地位等为目的的投资。
 
 具体来讲战略投资者就是指具有资金、技术、管理、市场、人才优势，能够促进产业结构升级，增强企业核心竞争力和创新能力，拓展企业产品市场占有率，致力于长期投资合作，谋求获得长期利益回报和企业可持续发展的境内外大企业、大集团。
 
 私募股权投资通过私募形式对非上市企业权益性投资，投资后提供管理或服务实现增值，最终通过上市、并购等实现退出。
 
 一是投资渠道非公开，它只针对特定的投资者发售；单个投资者投资必须在100万元以上；如果投资主体是合伙企业不能超过49人，如果是有限责任公司不能超过200人；
 
 二是投资回报率较高，通过PE投资能享受未上市到上市过程的高额溢价；
 
 三是投资周期较长，流动性差，PE投资的项目通常运作周期为3-5年；
 
 四是投资风险较高，权益性投资，通常没有抵押担保。
 
 “中国大额投资者家园”网站中的“PE平台”里有很多私募股权投资的项目，可以来参考。
  通俗的介绍一下风险投资和战略投资的区别  
 首先，从投资目的的角度去看，风险投资VC（也可称为创业投资）是在承受高风险的前提下期望中长期较高的收益；而战略性投资更多的是考虑该项投资对企业未来发展、行业地位的影响。
 
 风投主要面对新兴行业的或是处于发展初期的具有较高潜能的企业，这些企业由于具有较高的风险，是传统投资者诸如银行不愿涉及的领域。而风投们愿意承担风险，也期待在今后有高回报。马云的阿里巴巴就曾经有风投的参与。风投带来的不仅仅是资金，还有对企业决策制定、人才招募等得协助。
 
 战略投资是指“与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票”，战略投资者致力于长期合作、谋求长远的合作关系和利益。
  企业对外投资的目的  
 企业对外投资的目的，一般有以下几种：(1）资金调度的需要；(2）企业扩张的需要；(3）满足特定用途的需要；(4）企业战略转型的需要。
  战略投资者和基石投资者的区别  
 从已有的说辞看不出区别，感觉就是换了一个名词，然后硬说不一样。
  财务投资者和战略投资者有什么分别  
 战略投资者
 
 通常是和拟投资企业属于同一行业或相近产业，或处于同一产业链的不同环节。其投资的目的除了获取财务回报以外，更看重其战略目的。如果企业希望在获取资金支持的同时，获得投资者在公司管理或技术方面的支持，通常会选择战略投资者。这有利于提离公司的行业地位，同时可以获得技术、产品、上下游业务或其他方面的互补，以提高公司的赢利和增长能力。
 
 财务投资者
 
 是指那些主要出于财务目的的投资者，独立的私募股权基金一般属于这一类。财务投资者的基金经理未必不是行业专家，特别是一些有行业倾向和丰富行业经验的私募股权基金。
 
 财务投资者关注投资的中期回报，以上市为主要退出途径
  财务投资者和战略投资者有什么分别  
 当下活跃在私募股权投资市场的投资者，主要分为财务（金融）投资者和战略投资者。无论是财务投资者还是战略投资者，都能为所投资的项目提供资金支持，但两者之间有很大的区别。
 
 战略投资者。通常是和拟投资企业属于同一行业或相近产业，或处于同一产业链的不同环节。其投资的目的除了获取财务回报以外，更看重其战略目的。如果企业希望在获取资金支持的同时，获得投资者在公司管理或技术方面的支持，通常会选择战略投资者。这有利于提离公司的行业地位，同时可以获得技术、产品、上下游业务或其他方面的互补，以提高公司的赢利和增长能力。
 
 战略投资者通常比财务投资者的投资期限更长，因为战略投资者进行的任何股权投资是其长期发展战略的一部分，是出于对生产、成本、市场等方面的综合考虑，而不仅仅着眼于短期的财务回报。例如，众多跨国公司近年在中国进行的产业投资是因为他们看中了中国的市场、研究资源和廉价劳动力。因此.战略投资者对公司的控制和在董亊会比例上的要求会更多.会较多地介入管理，这会增加双方在管理和企业文化上磨合的难度。
 
 引入战略投资者的一个重要风险是他们可能成为潜在竞争者。如果一家跨国公司在中国参股数家企业，出于战略的整体考虑来安排产品和市场，就可能与引资企业的长期发展战略或目标相矛盾。国内一些曾经的知名品牌在引入境外战略投资者后被打入冷宫，就是这一风险的真实写照。
 
 财务投资者是指那些主要出于财务目的的投资者，独立的私募股权基金一般属于这一类。财务投资者的基金经理未必不是行业专家，特别是一些有行业倾向和丰富行业经验的私募股权基金。金触投资者和战略投资者对所投资企业有以下三个方面的不同要求：
 
 多数财务投资者除了在董亊会层面上参与企业的重大战略决策外，一般不参与企业的曰常管理和经营，也不会成为潜在的竞争者。投资完成后，财务投资者对自己的投资项目就很难控制，因此他们更加重视对行业成长性和管理团队素质的考察。
 
 财务投资者关注投资的中期回报，以上市为主要退出途径。所以在选择投资对象时，他们就会考察企业3~5年后的业绩能否达到上市要求，其股权结构适合在哪个市场上市，而他们在金融方面的经验和网络也有助于公司未来的上市。即使财务投资者在投资后获得了控股权，他们也不准备长期保持对一家企业的控制，在企业公开上市后，公司的控制权会再次回到企业内部。所以如果一家企业希望保持其独立性，财务投资者是最佳的选择。
  企业投资战略的地位和作用  
 由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，就需要通过各种投资组合来分散风险。

4. 企业战略目标的内容

由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：（1） 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2） 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3） 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。（4） 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；（5） 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。（8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。 B.M.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：（1） 利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。（2） 劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。（3） 效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等；（4） 组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。（5） 资源的调动：从环境中获得稀有资源；（6） 对法规的遵守；（7） 合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。 企业的战略目标一般包括以下内容：1. 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。2. 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3. 生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。4. 产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。5. 资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。6. 生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7. 研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。8. 组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。9. 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。10.社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。

5. 企业投资战略的战略选择

相应于企业的发展战略，企业的投资也有两种基本战略，即创新发展型投资战略和稳定发展型投资战略。企业投资有三大基本选择，即①投资战略类型选择、②投资时机选择和③投资规模选择，以及最后的综合选择，即投资项目的优化组合才是投资战略选择本体。①投资战略类型的选择:企业投资战略类型(投资策略)依赖于企业在竞争中的弱强、市场时机和市场占有率这3个因素，可选择的投资战略有12种类型.②投资时机选择:经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在寿命周期的不同阶段进行组合，主要模式有4种：(1)投资侧重于导入期产品，兼顾成长期和成熟期，这是一种颇具开发实力且创新意识强的企业通常选择的模式，是一种为获得领先地位而勇于承担风险的投资策略。(2)投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃导入期和衰退期，这是一种实力不足而力求稳妥快速盈利的企业通常选择的模式，是一种重视盈利而回避风险的投资策略。(3)投资均衡分布于4个阶段，这是一种综合实力极强而且跨行业生产多种产品的企业通常选择的模式，是一种选择多角化经营战略谋求企业总体利益最大的策略。(4)投资侧重于导入期和成长期而放弃成熟期、衰退期，多见于开发能力强而生产能力弱的企业。不同的企业可以根据自身特点和经营总战略选择上述4种投资组合之一或某一模式的变形。③投资规模选择：投资规模选择包括两层意思：单个投资项目的规模选择和企业总体投资规模的确定。物质技术条件决定企业能够达到的规模；社会需要决定投资项目需要达到的规模；经济效益决定投资项目实际达到的规模。

6. 企业投资战略的地位和作用

 由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，就需要通过各种投资组合来分散风险。

7. 企业战略的基本目标包括什么

企业战略的基本目标包括：
  
 1、市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
   
 2、技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
  
 3、提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量；
  
 4、物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
  
 5、利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率；
  
 6、人力资源方面的目标：人力

8. 企业战略的基本目标包括什么？

（1） 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
（2） 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
（3） 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。
（4） 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
（5） 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
（6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
（7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
（8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

扩展资料

1、稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。
该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
2、收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。
参考资料来源：百度百科-企业战略目标